Episódio 3: Especial Sucessão Familiar - Paulo Dancieri Parte 1

Neste episódio, em comemoração ao Mês dos Pais, vamos falar sobre um assunto bastante difundido no agronegócio, mas que ainda tem muito a ser discutido: a sucessão familiar. Participa deste episódio Paulo Dancieri Filho, ex-CEO da Coimma e atual CEO da BovExo, que vai falar um pouco do processo de sucessão dentro da companhia.

Transcrição

Aline Araújo: Bem-vindos a mais um episódio do nosso podcast Minuto Agro – é questionando que evoluímos. Eu sou a Aline Araújo, da Indigo e hoje vamos trazer a primeira parte do nosso especial sobre os desafios da sucessão familiar dentro do agronegócio. A conversa faz parte de uma série que traremos ao ar durante o mês de agosto em homenagem ao dia dos pais.

No episódio de hoje vamos dar início a uma série especial sobre um assunto constante no cenário do agronegócio no Brasil, a sucessão familiar e seus desafios. É importante citar alguns dados relevantes sobre esse tema: você sabia que 30% das empresas familiares brasileiras chegam à 2ª geração? Mas na terceira geração, apenas 5% dos negócios resistem

Então, para dar início a esta rodada de conversas sobre o assunto, hoje temos um convidado especial, Paulo Dancieri Filho, hoje CEO da BovExo, empresa de tecnologia de precisão para pecuária e também ex-CEO da Coimma, empresa de troncos, balanças e tecnologia para o Agronegócio. Paulo foi sucessor na companhia de seu avô, sendo assim, da terceira geração. Vamos saber um pouco mais sobre isso. Seja muito bem-vindo ao nosso episódio de hoje do nosso Podcast Minuto Agro.

Paulo Dancieri: Oi Aline, tudo bem? Obrigado pelo convite! É um prazer conversar com vocês sobre um tema tão relevante, principalmente um tema que me toca muito, em todos os sentidos. Faz parte da minha vida, da minha família, da minha história, então é um grande prazer, principalmente falar nessa data tão especial aqui, que é a data que vai refletir o Dia dos Pais.

Aline Araújo: Muito legal, Paulo. Muito obrigada por ter aceitado nosso convite, sejam muito bem-vindos ao Minuto Agro: é questionando que evoluímos!

Aline Araújo: Bom, para começar o nosso bate-papo, eu queria que você contasse um pouco sua história e como chegou até o cargo de CEO da empresa da sua família, a Coimma.

Paulo Dancieri: Aline, bom, a minha história, na verdade, ela vem um pouco na contramão da obviedade. Não foi uma carreira predestinada, eu entrei um pouco, digamos assim, acabou acontecendo. Eu fiz direito, então não vim da área do agro. Eu saí da faculdade e rapidamente eu já passei em um concurso do Ministério Público, eu fui promotor de justiça por quatro anos e lá no Ministério Público, eu adorava o que eu fazia mas em um determinado momento, eu olhei pro futuro e não me enxergava me aposentando como funcionário público né, era uma inquietude grande.

Uma conversa, em umas férias que eu tive com meu pai, ele acabou sugerindo a ideia de que, eventualmente eu estaria à disposição da empresa no futuro, e embora aquilo tivesse sido uma coisa surpreendente pra mim, acabou mexendo comigo. E em um bate-papo com a família, e eu acabei mostrando que eu tinha uma vontade de desenvolver um outro lado da minha vida, que não dentro da carreira no Ministério Público, e aí acabou surgindo esse convite de ir para a Coimma por parte de familiares, né? E aí, eu entrei em 2008 na Coimma, um pouco sem rumo né, porque não fazia parte da minha história, da minha carreira. Embora eu tivesse trabalhado já na empresa aos 18 anos, eu tive uma experiência lá na Coimma, eu entrei na empresa, costumo dizer, costumo brincar que entrei com o cargo de PHD na empresa, que é Parente do Homem que Decide. E com as consequências deste termo para o bem e para o mal né? Então, claro que você entra como familiar, você tem de uma certa forma um espaço diferente, não tem como dizer que não, mas de outro lado você sofre todo tipo de pressão, da família, de primo, de colaborador que já está há bastante tempo.

E eu fiquei durante esses 12 anos lá na empresa, o que eu fui fazer é tentar aprender de uma forma bem profunda sobre negócios, sobre a empresa. Fui estudar, fazer MBA, fui entender sobre o agronegócio, entender sobre pecuária, entender sobre mercado, coisas que não faziam parte do meu dia a dia no Ministério Público. E eu costumo brincar que o primeiro cargo efetivo que eu tive foi Diretor de Desenvolvimento da empresa, mas não foi uma coisa que estava projetado e nem planejado pela alta administração da empresa.

Logo que eu entrei na empresa, eu sugeri que eu precisava viajar para China. A gente estava desenvolvendo uma tecnologia de pesagem na época, aí a gente estava tendo um problema com o fornecedor, eu desenvolvi um fornecedor na China, alemão na verdade. E eu precisava viajar pra China, fazer essa viagem e eu não tinha cargo, e eu falei “Gente, olha, eu preciso viajar, e eu preciso ter um cargo, preciso fazer um cartão de apresentação, de visita, mas eu não tenho uma função aqui na empresa definida”. “Ah, mais então o que que a gente põe?”. E eu falei: “Olha, coloca Diretor de Desenvolvimento aí” e virei Diretor de Desenvolvimento.

Costumo brincar e na verdade essa brincadeira reflete o objetivo que eu tinha dentro da empresa né, que não era desenvolvimento de produtos, obviamente, mas o desenvolvimento da empresa como um todo, a profissionalização da empresa, um olhar mais aprofundado nos setores, trazer de forma profunda o conhecimento, as habilidades que a gente precisava para cada cargo. Então foi um pouco assim que eu entrei na empresa, e fiquei 12 anos lá na Coimma. Nos últimos seis anos, eu deixei a empresa em novembro do passado quando fundei a Bovexo, pra me dedicar 100% a esse projeto. Nos últimos seis anos, eu era o CEO da companhia, eu acabei conquistando esse espaço de uma forma natural também. Dentro desse processo já há uns 4 ou 5 anos, a gente deu início a um processo de transformação de governança familiar sucessória na empresa lá e a gente precisava definir organograma, fluxograma e, de fato, naturalmente eu acabava, é muito do meu estilo, acaba liderando a parte estratégica da empresa, introdução de novas visões de essência do nosso negócio, mutação do nosso negócio, dando uma roupagem mais inovadora para a Coimma. Trazendo soluções mais inovadoras, tanto no aspecto de produto quanto no aspecto de gente dentro empresa, de cultura, de processos, de cultura ágil, então me comunicava também com o mercado, me comunicava com clientes, Coimma precisava ter um rosto mais jovem, um rosto que tivesse a frente dos grandes desafios da pecuária, e aí isso acabou acontecendo de uma forma natural dentro da empresa.

Aline Araújo: Que bacana, você foi exatamente de um extremo ao outro né, de servidor público a uma empresa familiar. E dentro dessa realidade, além de todos esses desafios que você já mencionou em relação a pressão de funcionários e familiares, o que você entende que foi o maior desafio que você teve nesse período por estar aí à frente de uma empresa familiar e da sua família né, porque você tem desafios estando dos dois lados. Porque você trabalha em uma empresa familiar como colaborador e aqui você tem algum tipo de desafio e o outro desafio é você ser parte da família, dona da empresa. Conta pra gente quais foram os maiores desafios que você enxerga neste período.

Paulo Dancieri: Olha, você falou bem. Uma coisa é você ser um profissional inserido numa empresa familiar, a onde você não faz parte, outra coisa é você ser da família. Ser de uma família empresária, estar lá desenvolvendo um trabalho como gestor. São muitos os desafios, muitos. Eu acho que se a gente pudesse elencar aqui, teríamos um rol de desafios grandes, mas se eu pudesse talvez colocar o primeiro desafio eu acho que vem fruto das emoções geradas por relações familiares, não muito educadas durante as diversas gerações.

O que eu quero dizer com isso: meu avô, o fundador da empresa, uma pessoa simples, uma pessoa que chegou, fundou uma empresa que ele não imaginava aonde a gente iria chegar, ele começou fazendo carroça, consertando carroça, e a visão dele era trabalhar e trabalhar e trabalhar. Fazer aquilo que estava dentro do rol de habilidades dele e, naturalmente, envolvendo a família, envolvendo os filhos, ensinando o valor do trabalho, nada mais que isso, e isso na década de, lá em 51, digamos quando foi. Foi um marco na vida da fundação da Coimma, enquanto primeira atividade. Agora, meu vô não tinha educação formal, meu pai por exemplo, ele estudou até a sexta série na época, também não teve uma educação formal. A coisa foi muito empírica sob o ponto de vista de relações familiares vis a vis negócio.

E aí, isso traz, no meu ponto de vista, uma problemática muito grande quando a gente vai discutir as próximas gerações. Enquanto você está na primeira geração para a segunda, que são os irmãos, você tem um nível sanguíneo forte, fortalecido, como é o caso do meu pai e os irmãos e irmãs, tudo bem, né? Tudo bem, entre aspas, porque tem uma série de coisas que a gente vê, que profissionalmente, em termos de business, não deveria ser feito, mas a coisa vai.

Mas quando você passa para a terceira geração, que a gente chama de consórcios de primos, tecnicamente falando, você já tem uma relação familiar muito mais esmaecida, do que uma relação entre irmãos, e se não há esta educação dos pais com relação aos filhos dando a eles a lucidez de limites entre o que é patrimônio, o que é sociedade e o que é a gestão da empresa, aquilo começa a se confundir na cabeça, e no meu ponto de vista, começa aí a surgir um grande problema, que é as novas gerações, que teoricamente seriam as gerações que teriam potencial ou de serem gestores ou de serem bons herdeiros, que são coisas diferentes, ser sucessor e herdeiro são coisas diferentes.

Os dois têm a sua importância e relevância igual, e aí a percepção, primeiro do desejo desta geração de ser ou não ser um gestor, é uma coisa opcional, isso vai acontecer de acordo com a habilidade, com a vocação, que é um tema que eu gosto de falar muito. Agora ser sucessor não é opcional. Você nasceu numa família empresária, então não é opcional ser sucessor. Isso faz parte da sua realidade, e no meu ponto de vista, deveria haver uma força muito grande, quase que um código moral, ético, dentro de uma família, de educar os filhos para ser minimamente sucessores, para que lá na frente, não comece a ver os problemas aflorados pelo tema emoções.

Quando você chega numa terceira geração, como no caso lá da empresa, as emoções, família italiana, família com pouca educação formal, família com pouca visão de negócio, no geral, não com relação aos líderes, mas a maioria sem uma educação com relação a business, sem muita noção, envolvendo as relações do almoço, da macarronada de domingo, com o resultado da empresa no final do ano, coisas absolutamente diferentes. As emoções começam a aflorar. E aí, começa do meu ponto de vista, a virar um grande desafio. Quando há emoção, quando há muita emoção para o bem e para o mal, pode surgir um grande obstáculo para o que eu defino como um dos fatores mais relevantes de sucesso de uma sociedade, que é você admirar o seu sócio.

Pra mim, como qualquer relação, a sociedade de uma empresa é uma relação como qualquer outra, como um namoro, como um casamento, como uma amizade, enfim, isso não muda do ponto de vista humano, não existe sucesso na relação se não houver admiração recíproca. E aí quando você tem emoções de parente, de primo, de tio, de irmão, no meio, existe uma grande chance dos membros dessa família empresária ficarem cegos e não terem a possibilidade de enxergar objetivamente o trabalho de quem se dispôs a estar lá na empresa, ou entrou na empresa, muito pela emoção, às vezes por inveja por, enfim, uma série de coisas. E aí essa possibilidade de você admirar o seu sócio, no final das contas, ela começa a ficar atacada. E aí, começa a surgir um grande problema, porque a pessoa que está a frente, trabalhando e tentando desenvolver o trabalho, passa a poder não ter assim, passa a ter esse risco de não se sentir legitimado. E aí você não ter apoio, não no sentido de fazer tudo que você quiser, mas tem um apoio onde você tem a confiança e ter certa admiração societária, respeito societário, isso acho que é a base do desenvolvimento de qualquer negócio bem-sucedido.

Então a família, principalmente se a família não tiver, primeiro: o aspecto educacional muito definido, segundo: as emoções bem controladas, o que eventualmente pode acarretar e culminar numa falta de dificuldade de avaliação objetiva do profissional, começa a ser talvez um dos maiores obstáculos para perenidade de uma família empresária brasileira.

Aline Araújo: É, realmente, são muitos desafios. E pensando especificamente nesse processo de transição, o processo da Associação, o que você enxerga que prejudica o dia a dia nesse processo, impedindo ou dificultando a continuidade dos negócios para as próximas gerações?

Paulo Dancieri: Olha, algumas empresas, não posso dizer exatamente, talvez eu possa usar estatística, de que poucas empresas chegam na terceira geração. Mas o que eu observo é que existem algumas coisas, além do que eu disse pra você, que é questão de você não conseguir, porque imbuído de muita emoção, avaliar objetivamente as habilidades do sucessor ou do herdeiro, que são coisas, não necessariamente as mesmas coisas, e o herdeiro também tem um papel fundamental nisso, embora não esteja diretamente na gestão de empresa, é importante dentro do conselho que ele esteja inserido, que ele tenha esse conhecimento pra que ele possa contribuir com a evolução da empresa. Então além desse ponto, um dos fatores que são muito importantes também, é o líder da empresa, se ele for o líder que está agindo dentro da família, ele precisa ter a consciência da mortalidade. Então o que a gente percebe é que tem muito líder que se sente imortal. Acha que vai viver pra sempre e acha que enquanto viver, pelo menos, vai ter habilidade, capacidade e visão de futuro, como ele tinha na época onde ele estava, digamos, surfando no melhor momento dele.

A gente sabe que isso é quase impossível de acontecer, os grandes líderes, mesmo grandes líderes e visionários que transformaram negócios incipientes em grandes impérios, a grande parte desses líderes, talvez a maioria esmagadora desses líderes, tiveram um autoconhecimento, ou um conhecimento adquirido, não sei, uma sabedoria em algum momento de entender que eles precisavam de pessoas que tivessem de fato uma visão mais desenvolvida para aquela realidade, ou uma realidade vindo, uma realidade futura.

Então, a visão de futuro é, no meu ponto de vista, o elemento chave para que você transforme o seu negócio, você passe pelas diversas fases de evolução de uma empresa, a fase da aceleração, da estagnação e da queda livre, que todas as empresas passam. Todos os produtos, tudo o que é vivo na natureza, inclusive uma empresa, nasce, cresce, reproduz e morre, não existe nada que é eterno, e um negócio também não eterno, um produto também não é eterno. Significa, então que a empresa não pode ser eterna, agora para que ela seja eterna talvez precise ser refundada em algum momento, e pra que ela possa de fato continuar robusta para atender os objetivos atuais e futuros, ela precisa entender do futuro, do atual cliente, do cliente futuro, de todos os ambientes do negócio.

Então, muitos dos líderes das empresas, primeiro se sentem imortais, segundo se sentem absolutamente insubstituíveis. Não confiam a gestão em ninguém, nem em um gestor profissional e muito menos em um filho ou sobrinho. Alguns têm uma visão que talvez possa até confiar mais em alguém porque é da família, e aí você vê novamente como a emoção traz um problema sério, que a pessoa fala “Se é meu filho, é meu sobrinho, ele vai ter chance de vir aqui e me suceder”. Como se fosse quase uma coisa monárquica.

Uma dificuldade muito grande em confiar em um profissional que seja absolutamente habilidoso de fora e nesse sentido, a empresa vai perdendo tração. O negócio vai perdendo tração. E a gente sabe que talvez um dos maiores complicadores que a gente tem em um processo de transição familiar, é a gente, às vezes, colocar o ambiente familiar a serviço do ambiente empresarial, quando na verdade, na minha opinião, deveria ser o oposto. Se você tá numa família empresária, tem que entender que se tudo der errado na empresa, a chance de tudo dar errado na família é muito grande. Agora se você tiver desavenças familiares e o seu negócio tiver ali preservado, você vai ter tempo para construir e reconstruir essa relação familiar através de ajuda de psicólogo, de terapia, de consultoria, mas o negócio tem que estar de pé. Agora, se o negócio está aqui caído, muito dificilmente você reergue a família.

Aline Araújo: É, de fato, são muitos desafios. Bom, e você trouxe aqui vários pontos, sobre relacionamentos, conflito de interesse, confiança... Pensando nesse cenário, quais as melhores práticas para administrar todos esses pontos de forma a manter e crescer a empresa?

Paulo Dancieri: Bom, é uma pergunta bem complexa e difícil, não sei nem se eu tenho a resposta. O que eu sinto hoje, porque saí da empresa e construí uma empresa, estou construindo uma empresa com sócios profissionais, o primeiro ponto é: ninguém faz nada sozinho nessa vida, dentro de uma empresa a mesma coisa, pelo contrário, isso é mais forte ainda. Então, escolher com quem você quer caminhar, escolher com quem você quer ir pro futuro, é uma das coisas mais poderosas que pode haver no sucesso de qualquer relacionamento. Em uma sociedade idem. Dentro de uma família, dentro de uma empresa familiar, nem sempre você escolhe, na verdade, você não escolhe com quem você quer ir. Em termos de ser herdeiro, você não escolhe, não escolhe seu primo, não escolhe seu irmão, e aí nesse sentido talvez vem o primeiro desafio, como ser herdeiro.

Independente se você tem um cargo de gestão na empresa ou não tem um cargo de gestão na empresa. Como ser herdeiro? Ser herdeiro, passa por uma, um desejo extremo, profundo e recíproco, porque tem que ser recíproco, não adianta um só querer, ou dois quererem. Todos precisam querer, de aprender, se respeitar e se admirar. Sem isso, no meu ponto de vista, as coisas não andam, vira briga, vira guerra, você perde um monte de tempo, de energia, de dinheiro, discutindo bobagens enquanto você poderia estar colocando toda aquela energia de uma forma conjunta e sinérgica, com os seus demais sócios, no desenvolvimento da empresa. Então, isso é uma coisa que é, surra a empresa, maltrata a empresa, maltrata o negócio. Então, como você aprender a se relacionar enquanto herdeiro, enquanto membros de uma família empresária que vão ser sócios em algum momento. Inclusive, tendo a possibilidade de aí, por isso que eu te falo o primeiro ponto que eu coloquei lá no começo, educação. Entender que você tem possibilidades de ser herdeiro, e se manter como sócio, você tem como vender a sua parte e pegar esse dinheiro e fazer alguma coisa que de fato vai te trazer felicidade, e não vai ficar naquela coisa de disputa de poder, que esse é um outro ponto grande.

Sobre a ótica do sucessor, que é o cara, a pessoa, o homem ou a mulher, enfim, que estejam ali no negócio, inserido dentro do negócio, dentro da gestão, da operação, eu acho que é a clareza de trazer a objetividade pro seu negócio. Então aí é gestão, é business, é você conseguir, de certa forma, formar um time de pessoas que sejam profissionais, e quando eu falo profissional, não significa que não possa ser da família. Quando eu falo profissional é serem talhadas para exercer aquela função, de uma forma bem delimitada, e a partir desse momento, você precisa ter um conselho de administração, Conselho Consultivo, depende do tamanho da empresa, que seja forte em pessoas que representem a vontade da maioria ou de todos os sócios da empresa, de conselheiros externos admiráveis, inspiradores, com braço forte pra trazer um pouco de luz sobre o aspecto da disputa, da eventual disputa de poder dentro da empresa. Então, acho que são pelo menos dois desafios, como você se desenvolver enquanto sucessor e como se desenvolver enquanto herdeiro. Se acaso a pessoa, ou as pessoas não estiverem na mesma função, sucessor e herdeiro, o que pode acontecer.

Aline Araújo: Você fala bastante sobre as diferenças entre ser sucessor e ser herdeiro, e aí pensando como você trouxe agora, que essas pessoas podem ou não estar na mesma posição. Pensando uma situação em que são pessoas diferentes, como que elas se complementam, e quais mais diferenças você enxerga entre o herdeiro e o sucessor?

Paulo Dancieri: Vamos falar do mundo ideal. Assumindo que o herdeiro tenha tido uma educação, que é o que eu falo que pra mim é a primeira educação deve haver no berço familiar. Nasceu numa família empresária, isso deveria ser instituído por lei, vou brincar, da mesma forma que a mãe e o pai são obrigados a matricular seu filho na escola, deveriam ser obrigados a colocar os seus filhos em um preparo que ele vai fazer Kumon, vai fazer vai fazer inglês, vai fazer natação, deveria desde sempre, desde que tenha idade, colocar os filhos pra começar aprender assuntos dos quais são inseridos.

Então, assumindo que esses indivíduos estejam com essa educação bem delimitada, aí no meu ponto de vista, o herdeiro pode ajudar muito no negócio. Como que ele pode ajudar muito? Conhecendo, conhecendo o negócio. A gente costuma dizer que você não ama aquilo que você não conhece, você não tem admiração por aquilo que você desconhece. Então, aquele herdeiro que não faz a mínima ideia do que é o negócio, não faz a mínima ideia de qual o retorno que a empresa da família dele traz para os colaboradores, para aquela cidade, para aquela região, para aquele País, para o PIB nacional, PIB internacional, a pessoa não tem a mínima noção, só sabe que no final do mês o pai ganha bem e dar uma mesada no final do mês pro filho, esse cara, vou fala pra você, ele contribui muito pouco, contribui menos ainda se além de não fazer nada, encher o saco, atrapalhar. Esse é o que a gente vê em grande parte das empresas. Agora, o cara que tem essa noção, e tudo é expansão, tudo é consciência, da tua função onde você está inserido, ele pode ajudar muito. Se ele conhece o negócio, numa reunião, e aí ele pode ainda não ser, digamos assim, o sócio, não ter sucedido ainda, não ter herdado a posição dele, não esteja no conselho de sócios, conselho de administração, mas que esteja no conselho de Next generation, que a gente fala, de futuras gerações. Esse cara pode contribuir demais, trazendo ideias, trazendo luz, trazendo coisas relevantes, pertinentes, pra quem está diante da empresa e de outro lado, podendo em uma reunião de futuras gerações, ou até poder se preparado pra participar, às vezes como ouvinte em uma reunião de conselho, ou no futuro ser um conselheiro, ele pode ter a empatia de quem está à frente. Ele consegue compreender as dores e os desafios que estão na frente.

Então, você percebe que passa a ser uma relação de colaboração, todo mundo andando pra ter o mesmo objetivo final. O que é o objetivo final? É fazer a empresa crescer e dar lucro. Porque se ele tem a consciência de que empresa dando lucros, ele vai ter os dividendos dele como herdeiro no final, está tudo bem. O que não pode acontecer aí, primeiro, a pessoa não compreender que para que haja lucro, alguém tem que ir lá tocar o bumbo. E para alguém ir lá tocar o bumbo, essa pessoa tem que ser gabaritada. Não adianta só ser herdeiro. Se a pessoa está lá por alguma razão, na maioria das vezes, é porque ela tenha, digamos, está avaliada para o cargo e enfim, de uma certa forma, tem vocação para o cargo.

Aline Araújo: Legal, Paulo, muito interessante todos estes pontos que você trouxe até aqui. E as principais mensagens para mim, é que, primeiro, capacitação é fundamental, o processo da sucessão para ser bem executada, passa por estudo e profissionalização da nova geração, e além disto é muito importante um olhar crítico capaz de definir a diferença entre sucessores e herdeiros, e entender como cada um atua de uma forma dentro da empresa familiar. E estabelecendo os papéis.

Aline Araújo: A gente ainda tem muito pra falar sobre esse assunto, principalmente sobre como a educação dos filhos é extremamente relevante na hora de se assumir um cargo de sucessão e muitos outros tópicos. Por isso, como nosso bate-papo de hoje foi tão rico e interessante, a gente vai ter uma continuação, numa segunda parte para você. Fique de olho em nossas redes sociais, porque logo você pode acompanhar a segunda parte desta conversa com o Paulo Dancieri.

Aline Araújo: Esse foi o nosso episódio do Minuto Agro, é questionando que evoluímos. Espero que você tenha gostado. Obrigada, você, ouvinte por nos acompanhar até aqui e obrigada pela sua participação, Paulo, nossa conversa foi ótima!

Esse episódio teve produção e colaboração técnica de roteiro e pauta do super time de comunicação da Indigo. Nos siga em todas as plataformas digitais para não perder nenhum episódio.

Terminamos aqui mais um podcast Minuto Agro. Esperamos você no próximo!